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许多企业通过流程管理实现了一定程度的运营能力提升，但也存在这样或那样的问题。
随着市场经济竞争的日趋激烈，通过流程管理提高组织绩效，促进企业战略实现，已成为众多企业获得持续竞争优势的重要法宝。许多企业通过流程管理实现了一定程度的运营能力提升，但也存在这样或那样的问题。
以某生产型企业为例，虽然开展了一定程度的流程管理工作，但还是存在回款率较低的问题，相关部门推诿扯皮、推卸责任。如市场部说生产部没有按时交货，生产部说生产车间没有准时生产，生产车间说条件保障部没有及时维修设备（如图所示）。
图1 某生产型企业存在的问题
分析问题产生的原因，主要包括以下方面：
第一，岗位职责不清，出现问题时不知道由谁负责。例如，由于车间调度员岗位职责不清，加工后的零组件负责人不明确，流转缓慢，影响到生产活动的正常开展。
第二，业务流程不明，部门间进行业务协作时，业务步骤之间的衔接不明晰，管理过程无据可循。
第三，制度执行不严，部分流程在执行中被人为变更。例如，采购管理制度中规定，采购付款前需财务总监先审核厂长后审批，实际却是厂长审批后才由财务总监审核。但是，财务总监审核发现问题单据并退回修改后还需厂长再次审批，由于厂长审批耗时较长且多次审批，导致采购付款进度延迟。
第四，业务标准不详，业务流程流转时，各步骤需要符合哪些规则，达到什么样的要求，缺少具体可量化的业务标准规定。
第五，绩效考核流于形式。例如，市场部虽有考核科研生产部的职责，但科研生产部经常自行修改部门指标并报公司人资部审核备案，使得与之相衔接的市场部考核方案无法执行。
综上，制度依据的不足和业务标准的缺失使得业务流转不严密，再加上岗位职责不清以及绩效考核有效性缺失，导致问题时出现部门之间相互推诿扯皮，影响业务执行效率。要解决这些问题，需以流程为核心，建立与制度、标准、职责和考核之间的协同关系，构建一套严密高效的业务管理体系，有效解决上述各类问题，提高业务执行力。可从以下几方面构建以流程为核心的管理体系：
首先，强化流程与制度的关联性。业务流程需按照制度中程序的进行，并留下必要的“管理痕迹”，使业务流程的流转有理可依，有据可循。
其次，完善业务标准，实现与流程步骤的有效衔接。建立健全业务标准，将其规则性内容转化为流程具体操作要求，使标准与流程有效衔接。
再次，构建角色体系，明晰岗位职责。基于流程设计角色，通过角色关联岗位，确保岗位与流程步骤对应关系明确，快速、准确明晰岗位职责。
最后，将绩效考核融入到关键流程步骤。通过关键流程步骤提取绩效考核指标，作为关键流程步骤和岗位的考核内容，并明确考核周期、考核责任人等重要信息，实现流程绩效的有效管理。
但是，流程管理是一个长期、动态的过程，不同发展阶段的企业，面临不同的外部环境，需要不同的发展目标，因此需要持续地对业务流程及相关要素进行动态梳理与优化，以适应激烈的市场竞争，提高组织绩效，实现战略目标！
