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业内容管理协会（AIIM）针对三百家企业做的BPM调查。调查报告显示，有近半数的受访者表示“低估了流程与组织的复杂度”。
根据IDC与CIO协会等单位发布的企业IT调查报告来看，台湾企业对于改善业务流程这件事极感兴趣，无奈的是，业务流程改善这件事情，绝对不是有兴趣导入即可，不信？让我们先一起来看看去年底我曾提到的企业内容管理协会（AIIM）针对三百家企业做的BPM调查。调查报告显示，有近半数的受访者表示“低估了流程与组织的复杂度”。
我认为最可能的原因有两个。
首先是各自为政。
亚洲地区的企业对于标准作业流程（SOP）的落实度往往不高、甚至是没有SOP，因此，只要成员分散在不同地区，即便昰做相同业务工作，手法也不同；再加上多数BPM项目成员在准备期时都没有详细了解各地区的各项业务作业流程。昰故，等项目正式开始，各地区成员的“特异习惯”逐渐浮出台面，使得流程不如预想般单纯、日趋复杂。
上述状况在习于“地方自治”的企业集团更是常见。毕竟，当企业总部也不习惯订立统一标准之际，各地的作业流程当然会越来越分散、越来越复杂。此时，不光流程的建置是一大挑战，后续的维护往往比建置更令人头痛，要解决这问题一定得透过高阶管理力量的介入，光想用技术能力的下场：只是无谓的耗费巨额资金与资源。
再来昰认知不一致。
各业务部门的成员很自然的会把作业流程等Know How视做“基本常识”，但上述信息对非相关业务人员来说却是“陌生新知”。而且，这类信息往往在深入访谈前是看不到。这也是为何BPM项目往往需要高阶仲裁者投入，才有较理想的成果与持续性成效。
流程与组织复杂度之所以会被低估的主要原因是：各业务流程所涉及的组织关系与企业人事单位依照地域性绘制的企业组织图有某种程度的冲突，举例来说，基于成本等考虑，企业业务单位的Report Line往往是跨地域的，如负责采购各厂所需物品的主管是总公司的统购主管而非当地的总经理，更甚是者，各厂业务还得依照客户订单分别回报给总公司不同产品线的Product Manager以利后续采购。
若上述的各厂业务是依循由企业组织图衍生而出的HR系统或者是AD、LDAP等系统传递Report Line，多半会导致其无法顺利执行各项业务工作。因为，由企业组织图衍生的人事系统的核心功能在于计算薪资，AD、LDAP等系统的主要功能则是账号认证，上述系统多半只能做到以部门来归账号群组（Group），若是要做到依照各种业务流程的不同让各个人员传递Report Line，仅靠HR、AD或LDAP系统可能不大够。
也就是说，企业内的各种业务流程所需要的组织数据很可能不存在于任何既有系统中，只存在各业务单位主管的脑海、作业习惯中，需要经过挖掘、拼凑才能透过系统呈现，越专门的业务流程越常发生该状况。而且，即便业务单位可以用口头说明的方式讲解各个业务流程，但若要其以逻辑化的方式列出组织关系时，成品（流程组织关系）多半不大详尽，导致以此执行各项业务流程后，会出现许多例外状况，而且，企业光是花在处理这类例外状况的effort，往往就比规划初期规划出符合业务流程的组织关系一事，来得复杂与费时许多。
