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卓越业务流程管理(excellent Business Process Management，简称eBPM)方法论是企业根据自身的战略，设计并实施全面的业务流程管理体系，并最终实现流程全面治理的管理方法论。
eBPM方法论的过程是对流程进行全面追踪的过程。eBPM方法论强调业务流程管理以企业战略为基础，从梳理流程开始，实现流程的分析与优化，并将流程实施到信息系统与组织结构中，然后通过流程绩效管理与合规管理对其进行监控和考核，同时结合市场和公司的需求不断调整和优化流程。上述过程形成了业务流程管理的完整闭环。对业务流程进行了有效的管理、维护和优化，可显著提高企业的竞争力和市场生存能力，从而帮助企业在竞争中更快速地为客户提供产品和服务，灵活地应对市场变化。
业务流程管理是企业提高竞争力和创新能力的必要条件，因为业务流程管理可对产品和服务提供流程(关注点：以客户为导向、利润分配、质量)、支持流程(关注点：减少开支、提高员工满意度)、管理控制流程(关注点：变革管理、战略管理)产生直接的效果。因此，业务流程管理有助于企业快速灵活地应对不断变化的客户需求和市场发展趋势。
借助eBPM方法论，企业可以从现有的流程不清晰不完整的阶段，快速地搭建起有效的流程管理平台，梳理清楚流程和岗位职责，并迅速进入流程管理的闭环。
eBPM方法论之梳理流程
流程是不是清楚，不是写流程的人来判断，而是用流程的人来判断。因此流程需要满足三个条件：流程易理解，流程是一个整体，流程易于修改。
描述业务流程可以采用德国Scheer教授提出的房式结构方法。房式结构流程梳理方法的原理是，当我们要梳理流程的时候，不是直接绘制流程图，而是先梳理流程相关的人、事、表单、系统等要素(点)，然后通过关联这些要素，最后形成流程。
例如梳理“客户服务”流程。先梳理企业的相关部门，例如“客户服务中心”。再梳理“客户服务中心”为客户提供的并被客户认可的成果(称之为产品与服务)，比如其中一项是“回访服务”。然后梳理“客户服务中心”提供“回访服务”时应发生的活动(称之为功能)，例如其中一项是“进行电话回访”。之后还要明确在“电话回访”的时候需要的信息(一般为表单)，会进一步制作出来的信息(一般也为表单)，例如需要“客户联系卡”，并为完成“客户回访记录”。这样，“客户服务”流程中就会包含以上提到的所有内容：“客户服务中心”，定期“进行电话回访”，使用“客户联系卡”，提供“客户回访记录”，为客户提供了“回访服务”等要素进行关联，再按业务逻辑进行衔接，就能够较清楚地梳理出完整的流程。
eBPM方法论之流程架构
仅仅对单个流程进行逐一地梳理还看不到清晰的业务全貌。例如梳理“客户服务管理”，但是“客户服务管理”承接的是哪项工作，流程结束后还将如何继续工作，这些都与“客户服务管理”相关。因此，除了有细致的流程外，还需要有对企业完整业务的描绘–流程架构。
流程架构的主要目的是按不同层级承载流程，就好像地图一样，通过国家-省-市-街道的形式，逐层地分析业务，确保所有流程在同一个层级描述的粗细程度(又称颗粒度)一致，也确保每一个流程在架构中有“唯一”的位置。
例如，“物资管理”是一个流程区域，那么接下来就可以看到“物资采购管理”，再深入一层就可以看到一个叫做“物资采购需求管理”的流程，流程之下就是该流程的每一个“步骤”，例如要“提出采购申请”，而提出采购申请这项工作就可以直接和现在的某一个岗位进行关联。
eBPM方法论之端到端流程
除了流程架构以外，流程之间还需要明确相互的关系，是“上一个”流程，还是“下一个”流程?这些成为流程的接口。通过流程接口将流程贯穿起来，就能得到企业某条业务线上的“清明上河图”–端到端业务流程。端到端流程是业务执行的真实情况的反映，也是流程优化和推行的载体。
eBPM之匹配流程与制度
在流程梳理之后，就需要结合制度，来进一步细化流程的内容。并将制度的内容和流程进行匹配。
现有的制度大多数是通过制度条款的形式来规定的，因此要先识别有效制度，然后对有效制度进行拆分，识别条款内容的性质，最后与流程进行整合。
识别条款内容的性质的工作十分重要和精细，需要分析哪些制度条款是“程序”–即规定的是“应做的事情”，哪些是“规则”–即规定的是“应遵守的要求”。除了“程序”和“规则”外，还会有一些对制度本身的描述，例如范围、目的和有效性等。
识别的“程序”部分，我们通过流程梳理与房式结构梳理出来的流程整合在一起，让“程序”成为流程的一个环节。如果是“规则”部分，我们将把它细化为流程步骤执行过程中的一个“要求”，这样一个流程步骤将对应到很多与它相关的要求。
eBPM之设计流程角色
在这个过程中，有一个难点，怎么让每一个与某流程相关的岗位都与该流程衔接上?例如一个“报销管理流程”，其中有一项工作是“提交报销单”。可是企业所有的岗位都可以提交报销单，是不是把所有的岗位都列到流程上来?
传统的流程梳理过程中，会用“相关人员”来描述。这就带来另一个问题，对于一个A岗位来说，看流程的时候，既要看A岗位的流程，还要看“相关人员”的流程，除此之外“A部门相关岗位”，“A业务相关人员”等描述可能都与他相关。这些直接导致，无法为每个岗位提供准确的流程说明和管理要求说明。
因此还需要引入一个概念，叫做“角色”。角色是对执行流程过程中具有相同职责、权力和利益的一类人员的总称。例如，假定“提交报销单”所有人都可以做，“请病假”所有人也都可以做，那么我们在流程上为这一类人定义一个的角色，叫做“员工”，描述流程的时候就可以直接说“员工”“提交报销单”，“员工”“请病假”。这样的抽象是复杂的，除了“员工”外，还会有类似“报销审批人员”、“合同会签人员”等各种角色出现。
进一步的，就需要将角色与岗位对应。在流程设计的过程中，有了角色以后，我们可以为每个岗位明确所对应的角色，这样作为企业的一个岗位，我能知道我对应了哪几个角色，这些角色参与了哪些流程。有一天，我换到了另一个岗位，也能很快地知道，新岗位对应的角色是什么，对应的流程是什么。
换个角度来说，如果有一天组织架构发生调整，部门合并或者部门拆分，只要业务不发生变化，流程就不需要变动，而只需要调整角色与岗位的对应关系就可以了。
eBPM之流程建模
我们在坐地铁的过程中，由于在车厢内，实际上是无法知道自己在哪里的。因此如果在地铁中想要知道自己在哪里，想“看到”它，就需要通过站台模拟屏来实现。同样，要想看到“无形”的流程，也需要流程的“模拟屏”，这就是模型。
我们以往很努力地讲述流程是什么样的时候，是通过从文字到图形，到表格，甚至使用系统，以此记录和分享流程中的各种管理思想。尽管这些图形表格最开始能够凑合着用，但是随着管理难度的加大，一张图纸，一份表格已经不能完整地这些内容以及这些内容之间的关系。因此我们需要新的“模拟屏”–结构模型。
结构模型是将图形和文件中的内容提取出来后，形成企业唯一的一个要素，将之称之为对象(Object)-而这个过程称之为结构化。每个“对象”在结构模型体系中是唯一的，当需要用来制作图形或文字时，让对象“出现”在文字和图表中。这就有些像企业的员工，每个员工在企业内是唯一存在的–因此在结构模型中一个员工就是一个对象，而员工既可以在A部门工作，也可以调到B部门，但在A模型和B模型中该员工仍旧为同一个对象。结构模型的特点就是打破图形和表格的“边框”(Out of Box)，让图形和表格成为一个“积木”。搭建结构模型的过程就是我们对管理细节进行梳理和分析的过程，这个工作称之为“建模”。
通过建模可以将企业“无形”的管理思想变成“有形”的模型，并得到妥善的管理、利用和维护。可以帮助我们将大量的管理要素的组合在一起，包括制度、流程、数据、组织、各种系统。这些管理要素在结构模型内，通过明确和展现其自身的内容，并和其他要素交互，管理结构模型的工具称之为建模工具，ARIS就是建模工具中的典型代表。通过建模工具，除了将流程进行建模以外，还可以分析模型，并将模型输出形成各种文档和报告。
eBPM之流程手册与岗位手册
那么，当流程被细致的梳理，制度被分解后与流程整合在一起，剩下的问题就聚焦与一点：如何让每个岗位恰如其分的拿到自己要执行的流程和制度要求，不多不少，不杂不漏，解决手中“几张纸”的问题。
对于每个流程的管理者，可以提供流程手册来解决他手中的“纸”。而对于每个岗位，可以通过岗位手册来解决他手中的“纸”。也就意味着，无论未来每个员工是否通读各种制度，是否通读各种程序文件并不重要，重要的是他知道自己的岗位，也拿到并深刻地记住了该岗位的“几张纸”，就能够至少将事情做正确，提高执行力。
在eBPM方法论中，使用流程建模工具，流程手册和岗位手册的绝大部分内容都可以通过流程模型来生成，使得流程手册和岗位手册的及时性和准确性大大提高。
eBPM之建立流程治理体系
一旦实现了流程管理的成果，就必须建立对流程管理进行“管理”的“体系”，我们称之为“治理体系”。治理体系将包括管理的各项原则、标准、方法、操作、人员、职责、团队、工具等。
通过流程治理体系，可以统筹地管理我们的流程、制度、岗位等内容，并支持企业的质量管理体系、风险管理体系等诸多的管理。而通过治理体系，可以确保标准化管理体的正常运作和持续改进。治理体系也将通过专业的流程管理工具上相关的工作来开展。治理体系是流程工作常态化的重要保障。
